Instructie: Kies per vraag het beste antwoord. Het correcte antwoord is aangeduid met een vinkje. Onder elke vraag vind je een toelichting.
Deel 1 — De onvermijdelijke regel van vooruitgang
- A) Grote bedrijven kunnen nooit falen
- B) Succes in het verleden is geen garantie voor de toekomst — wie niet mee verandert, wordt irrelevant
- C) Alleen technologiebedrijven moeten innoveren
- D) Een goed businessplan hoeft nooit aangepast te worden
De rode draad door alle casestudy's: de wereld verandert voortdurend en de enige manier om relevant te blijven is door mee te veranderen. Zekerheid kan leiden tot blindheid, comfort kan worden verward met kracht.
- A) Slechte marketing, hoge schulden, personeelstekort
- B) Overheidsregulering, natuurrampen, pandemie
- C) Te traag aanpassen, angst voor eigen innovatie, de focus verliezen
- D) Tekort aan grondstoffen, corruptie, slechte locatie
De cursus onderscheidt drie valstrikken: (1) de valstrik van het verleden (te traag aanpassen), (2) de angst voor de eigen toekomst (eigen innovatie niet durven doorvoeren), en (3) de focus verliezen (verdwalen in een veranderende wereld).
Deel 2 — Casestudy Nokia
- A) Slechte hardware en goedkope materialen
- B) Te weinig medewerkers op de R&D-afdeling
- C) Het verouderde Symbian-besturingssysteem dat niet kon meegroeien met de wereld van apps en touchscreens
- D) Te hoge verkoopprijzen ten opzichte van de concurrentie
Nokia was de "koning van de knoppen" met duurzame, betrouwbare toestellen. Het echte probleem zat in de software: Symbian was gebouwd voor eenvoudige telefoons en kon de overstap naar apps en touchscreens niet maken. Ze bleven loyaal aan wat hen ooit sterk maakte.
- A) Een bedrijf dat te lang vasthoudt aan een verouderde succesformule en daardoor de aansluiting met de markt mist
- B) Een bedrijf dat te snel innoveert en zijn klanten verliest
- C) Een bedrijf dat failliet gaat door slechte financiele beslissingen
- D) Een bedrijf dat te veel investeert in marketing in plaats van productontwikkeling
Het Nokia-syndroom beschrijft het fenomeen waarbij een bedrijf zo verknocht raakt aan de strategie die het groot maakte, dat het blind wordt voor de veranderende wereld. De grootste kracht wordt de fatale zwakte.
- A) De prototypes werkten technisch niet
- B) De overheid verbood de lancering
- C) Ze werden niet strategisch uitgewerkt — innovatie was niet structureel ingebed in het beleid
- D) Concurrenten hadden de patenten al in handen
Les 3 uit de Nokia-analyse: innovatie moet een vast onderdeel van het beleid zijn, ondersteund door processen, middelen en beslissingsmacht. Bij Nokia waren prototypes er wel, maar ze werden niet strategisch doorontwikkeld.
- A) Het bedrijf had te weinig kapitaal
- B) Interne eilandvorming, politiek gedoe tussen afdelingen en trage besluitvorming
- C) Er waren te weinig ingenieurs beschikbaar op de arbeidsmarkt
- D) De Finse overheid legde beperkingen op aan de productie
Les 4: een beleid werkt alleen als de organisatiecultuur en structuur verandering toelaten. Nokia worstelde met eilandvorming, interne politiek en trage beslissingen — flexibiliteit was niet ingebouwd.
- A) Ze luisterden te veel naar klantenfeedback
- B) Ze maakten hun toestellen te goedkoop
- C) Ze bleven focussen op hardwarekwaliteit terwijl de markt verschoof naar gebruikerservaring en app-ecosystemen
- D) Ze verkochten enkel aan bedrijfsklanten en negeerden consumenten
Les 6: beleidsplanning moet vertrekken vanuit klantbehoeftes van morgen, niet vanuit technologieen van gisteren. Nokia focuste op de beste hardware, terwijl Apple en Google wonnen met ecosystemen (apps, software, gebruikerservaring).
- A) Partnerschappen zijn enkel belangrijk voor kleine bedrijven
- B) Nokia had te veel partners, wat verwarring veroorzaakte
- C) Apple en Google bouwden sterke appstores en ontwikkelaarscommunities — Nokia miste die boot. Ecosystemen zijn even belangrijk als het eigen product.
- D) Nokia's partnership met Microsoft was vanaf dag 1 een succes
Les 7: in moderne beleidsplanning zijn ecosystemen, partners en samenwerkingen even belangrijk als het eigen product. Apple's App Store en Google's Play Store creeerden netwerken die Nokia nooit opbouwde.
Deel 3 — Kodak, Xerox, Blockbuster, Yahoo
- A) De kleurenprinter
- B) De allereerste digitale camera
- C) De smartphone met camera
- D) Het lcd-scherm
Kodak vond de digitale camera uit in eigen lab, maar beschermde in plaats daarvan hun bestaande imperium van filmrolletjes en ontwikkelingslabs. Ze faalden niet door een gebrek aan visie, maar uit angst voor hun eigen visie.
- A) Te traag om aan te passen
- B) De angst voor de eigen toekomst — angst om de bestaande winstgevende business te kannibaliseren
- C) De focus verliezen
- D) Slechte financiele beslissingen
Kodak en Xerox illustreren het thema "de angst voor de eigen toekomst": bedrijven die de volgende revolutie in eigen lab ontwikkelen maar niet durven doorvoeren uit angst hun huidige winst te verliezen.
- A) De eerste laser
- B) De eerste e-mailserver
- C) De moderne grafische gebruikersinterface (GUI) — vensters, iconen, de muis
- D) Het eerste draadloze netwerk
Bij Xerox PARC werd de GUI ontwikkeld die we vandaag nog steeds gebruiken. Xerox zag het echter niet als hun kernactiviteit (dat waren kopieerapparaten) en liet Apple er doorheen wandelen. Apple bracht de doorbraak naar de wereld.
- A) Ze hadden te weinig films in hun assortiment
- B) Hun winkels lagen op slechte locaties
- C) Hun model was gebouwd op fysieke winkels en boetes voor te laat inleveren — dit werd irrelevant door online streaming
- D) Ze investeerden te veel in technologie
Blockbuster's hele bedrijfsmodel draaide om fysieke winkels en boetes voor te laat inleveren van dvd's. Toen online streaming (Netflix) een directere, goedkopere en makkelijkere toegang tot films bood, werd dit model volledig irrelevant.
- A) Yahoo probeerde te veel tegelijk te doen, verloor de focus, terwijl Google koos voor eenvoud en snelheid
- B) Yahoo werd gehackt en verloor al zijn gebruikersdata
- C) Yahoo's servers waren te traag voor het groeiende internet
- D) Yahoo werd verboden door de Amerikaanse overheid
Yahoo valt onder het thema "de focus verliezen". Terwijl Google koos voor eenvoud en snelheid, probeerde Yahoo te veel dingen tegelijk. Hun homepage werd "te zwaar om te dragen". Ze misten ook de kans om Google te kopen.
Deel 4 — Casestudy Maersk
- A) Ongeveer 50%
- B) Ongeveer 70%
- C) Ongeveer 90%
- D) Ongeveer 60%
Circa 90% van de wereldhandel wordt per schip vervoerd. De zeevaart is letterlijk de onzichtbare motor van de wereldeconomie. Maersk vervoert met 672 schepen ongeveer een op de vijf containers wereldwijd.
- A) Het Suezkanaal is te smal voor moderne containerschepen
- B) Aanvallen door Houthi's op commerciele schepen in de Rode Zee maken de route te gevaarlijk
- C) Egypte heeft het kanaal gesloten voor buitenlandse schepen
- D) De waterstanden in het Suezkanaal zijn te laag door droogte
De Houthi-aanvallen in de Rode Zee dwingen rederijen om het Suezkanaal (normaal goed voor 12% van de wereldwijde scheepvaart) te mijden. Dit resulteert in langere reistijden, meer brandstofverbruik en vrachttarieven die tot 4x hoger liggen.
- A) Het kanaal is te smal — Maersk bouwt kleinere schepen
- B) Aanhoudende droogte beperkt de capaciteit — Maersk heeft een "land bridge" opgezet waarbij containers per spoor door het land worden vervoerd
- C) Een aardbeving heeft het kanaal beschadigd — Maersk wacht op herstel
- D) Panama heeft de tol verdrievoudigd — Maersk boycot het kanaal
Door droogte is de capaciteit van het Panamakanaal (normaal 40% van het Amerikaanse containerverkeer) ernstig beperkt. Maersk's creatieve oplossing: containers lossen, per spoor door Panama vervoeren, en aan de andere kant op een ander schip laden (land bridge).
- A) Er zijn te weinig havens om alle schepen te ontvangen
- B) Bemanning is schaars en schepen kunnen niet bemand worden
- C) Schepen die tijdens de pandemie besteld werden, zorgen straks voor te veel capaciteit en snel dalende vrachttarieven zodra de Rode Zee-crisis opgelost is
- D) Containerproducenten kunnen de vraag niet bijhouden
De pandemie leidde tot bestellingen van honderden nieuwe schepen. Zolang de Rode Zee-crisis duurt, zijn die extra schepen nuttig (langere routes = meer schepen nodig). Maar zodra de crisis voorbij is, zal een "massale overcapaciteit" leiden tot dalende tarieven. De vloot groeit met 18%.
- A) Door over te schakelen op luchtvracht
- B) Door uitsluitend in te zetten op duurzame schepen
- C) Door te evolueren van pure rederij naar een geintegreerde end-to-end logistieke partner — van fabrieksvloer tot eindklant
- D) Door het aantal schepen drastisch te verminderen
Maersk wil ontsnappen aan de boom-and-bust cycli van de zeevracht door de volledige logistieke keten te beheersen. In 2023 kwam al $13,9 miljard van de $51 miljard omzet uit landgebonden logistiek. Daarvoor kocht Maersk in 2022 drie bedrijven voor $5,9 miljard: Pilot (last-mile), LF Logistics (220 magazijnen) en Senator (luchtvracht).
- A) Vloeibaar aardgas (LNG) — CO2-neutraal tegen 2050
- B) Methanol — Net Zero-emissies tegen 2040 in de gehele toeleveringsketen
- C) Waterstof — zero-emissie tegen 2035
- D) Kernenergie — onbeperkte actieradius
Terwijl veel concurrenten op LNG inzetten, kiest Maersk bewust voor methanol. Het eerste methanol-schip stoot 100 ton CO2 per dag minder uit dan een dieselschip. Het ambitieuze doel: Net Zero tegen 2040.
- A) Om goedkope arbeidskrachten te werven voor hun schepen
- B) Omdat Mexico de grootste haven ter wereld heeft
- C) Mexico werd in 2023 de grootste handelspartner van de VS — het biedt een alternatieve toegangspoort en buffer tegen havenstakingen en handelsfricties
- D) Omdat het Panamakanaal via Mexico omzeild kan worden
Mexico is in 2023 de grootste handelspartner van de VS geworden. Door te investeren in Mexicaanse havens, warehousing en trucking creëert Maersk een alternatieve toegangspoort tot Noord-Amerika. Dit dient als buffer tegen mogelijke havenstakingen in de VS en geopolitieke handelsfricties (zoals tarieven op Chinese goederen).
Scoretabel: 18-20 uitstekend | 14-17 goed | 10-13 voldoende | 6-9 onvoldoende | 0-5 herkansing
Score: ___ / 20